Neurosciences et collaboration – Une conférence chez Microsoft

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Conférence chez Microsoft France, ce vendredi 30 mars sur le thème Neurosciences et Talents collaboratifs.

Une occasion de présenter l’Espace de Travail Neuronal (Changeux, Dehaene, Kerzberg) adapté par Bernadette Lecerf-Thomas pour les besoins du management et des ressources humaines.

Une exploration animée des différents sous-systèmes (Perception, Mémoire, Evaluation, Attention, Action) pour mieux comprendre ce qui se passe quand nous « devons » collaborer et pourquoi cela ne va pas de soi. Résister à nos routines de compétences individuelles pour passer aux compétences collectives.

Un apprentissage à co-construire lors des ateliers et formations « Neurosciences »

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Et vous, quel décideur êtes-vous ?

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En 2016, une étude réalisée pour le Forum de Davos présentait les 10 compétences-clés des dirigeants de demain. Parmi elles :
la résolution de problèmes complexes,
le jugement et la prise de décision,
la flexibilité cognitive.

Indispensable quand on sait qu’une décision sur deux n’est pas optimale.

Plus récemment, R.Hogan montrait, en rassemblant diverses sources, que les salariés font figurer le jugement par les quatre qualités d’un bon leader (avec l’intégrité, les compétences métier, et la vision)

Bref, avoir un patron qui prend les bonnes décisions, cela donne confiance, rassure et renforce l’engagement.

Pour autant, cette compétence « décider » est aujourd’hui peu valorisée dans les entreprises ; elle est même parfois absente des modèles GPEC. Quel feedback avez-vous reçu ou donné récemment sur la qualité des décisions prises ? Le Prix Nobel, D.Kahneman (Système1, système 2, les deux vitesses de la pensée) conseille d’évaluer le process de la prise de décision au moins autant que ses résultats.

Décider, ce sont 5 étapes…. Et nous avons vite fait de sauter directement à la dernière… ce qui fait que notre avis n’est pas solide que cela….

Toutes les décisions n’ont pas la même importance, or nous avons tendance à traiter toutes nos décisions de la même manière, sans prendre le temps de les analyser selon leur réversibilité, leur complexité, et bien sûr leur urgence.

Nous faisons rarement un retour d’expérience sur nos prises de décision. Réfléchissez à quelques décisions cruciales passées ? Comment les analysez-vous ? Qu’auriez-vous pu faire autrement ? Vous dites-vous « Ah, si j’avais su…. » ?

Deux propositions qui se combinent fort bien si vous souhaitez améliorer votre prise de décision :

  1. Explorez votre manière de décider avec le nouvel assessment Hogan Jugement. Vous saurez
    • quelles sont les informations avec lesquelles vous êtes le plus confortable, que vous traitez le plus rapidement… êtes-vous plutôt chiffres ou lettres ?
    • quel est votre profil de décideur. Décidez-vous comme le ferait un auditeur ou comme le ferait un trader ? Hogan nous propose huit profils types.
    • comment vous réagissez au feed-back. Avez-vous tendance à pester d’abord ou à l’accepter ? Prenez-vous votre part de responsabilité dans cette décision ? Etes-vous vraiment prêt à remettre en cause votre pratique de décideur ?
  2. Intégrez les apports de neurosciences dans votre manière de décider… Vous avez le choix entre lire une dizaine d’ouvrages sur le sujet ou participer à un séminaire sur « Décider en toute conscience », voire au Cycle «Agilité décisionnelle avec les neurosciences », le prochain  démarre le 19 avril 2018

Et pourquoi pas … appuyez-vous sur l’expérience d’un mentor, qui saura explorer avec vous les décisions complexes, celles que vous avez peut-être à prendre pour la première fois… et pour lesquelles vous avez peu de points de repères. Une référence dans le domaine : France Mentor.

 

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De la personnalité à la performance

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Les dirigeants et entreprises que j’accompagne connaissent ces cercles olympiques revisités qui vont de la personnalité à la performance.

Un leadership compétent va générer l’épanouissement des collaborateurs et de l’entreprise. Un leadership insuffisant va au contraire créer du désengagement, de la « corporate chicanery », pour reprendre cette délicieuse expression de Bob Hogan, voire de vrais problèmes business.

Quels que soient les modèles utilisés, quelles que soient les cultures locales, de nombreuses études en ont fait la démonstration. Et au-delà des statistiques, je l’ai effectivement constaté.

Dans récent article, Robert Hogan, en apporte une nouvelle fois la preuve en s’appuyant sur différentes sources dont il tire six leçons dont je vous propose une version commentée.

  1. Les collaborateurs attendent de leur patron, et dans cet ordre : intégrité, compétence, jugement, vision
    Un patron honnête, équitable et qui ne trahit pas ses subordonnés ; un patron capable de prendre les bonnes décisions – une compétence parfois oubliée et pourtant cruciale dans notre nouveau monde VUCA ; un patron compétent qui saura générer de la confiance dans ses capacités métier ; un patron qui sait clarifier les enjeux, les rôles et les objectifs et sait les inscrire dans une vision plus large, premier levier pour construire une équipe performante.
  2. La personnalité est un indicateur avancé de leadership : humilité et volonté de succès collectif
    Les études menées par Jim Collins sur des entreprises qui ont vu se succéder des périodes fastes et des périodes difficiles, montrent une relation directe entre la personnalité du patron et la réussite de l’entreprise. Une bonne dose d’humilité associée à un forte et incessante volonté de succès pour l’équipe sont de meilleurs prédicteurs de réussite pour un leader qu’un charisme ostentatoire en mal de publicité.
  1. Le leadership crée l’engagement ; l’engagement crée la performance
    Les études montrent un lien direct et important entre performance et en engagement. Et l’engagement est lui clairement dépendant de la manière dont les managers traitent leurs collaborateurs, sont en relation avec eux et répondent à leurs besoins. C’est d’abord une construction locale, car on constate que dans une même entreprise, dans une même division les écarts peuvent être importants.
  1. Le bon leadership entraîne la performance financière
    Et bien sûr tout cela a au bout du compte un impact sur la performance financière. Les études varient et proposent un impact qui varie de 14% à 40%… bref, c’est certainement là que se situe la première source de gains financiers. Et pourtant….
  1. La proportion de « mauvais » leaders est plus forte que celle de « bons » leaders
    Là encore les études diffèrent et proposent des taux de « mauvais leadership », ceux qui se font licencier, qui iraient de 30% à 67%… et encore c’est sans compter tous les « mauvais » leaders qui restent en place, notamment parce qu’ils sont les champions du jeu politicien. Et n’oublions pas que pour 75% des salariés, la première source de stress au travail, c’est leur responsable direct.
  1. C’est le « dark side » qui se met aux manettes pour les « mauvais » leaders
    C’est Bob Hogan qui a introduit dans ses assessments de personnalité cette notion de « dark side », de dérailleurs qui font sortir de la voie tracée vers le succès, ces atouts que l’on pousse trop loin quand il y a trop de stress ou pas assez ! On repère assez bien le « bright side », les points forts sur lesquels un leader s’est appuyé pour arriver au poste où il est. A un certain niveau de leadership, ce sont les dérailleurs qu’il faut évaluer, car c’est de là que viendront à coup sûr les déboires.
    Identifier les risques : faible conscience émotionnelle, relationnel défaillant, arrogance, micro-management, indécision…. et faire l’effort d’en limiter les effets.

Mesurer, comprendre, agir

Il est aujourd’hui possible d’évaluer les traits de personnalité, les styles de leadership que vous mettez vraiment en œuvre et l’engagement de vos équipes.

Les outils existent, ils sont fiables. Ils permettent aux leaders conscients de leur impact sur leurs équipes proches et leur système de construire des plans personnalisés pour progresser en tant que leader et développer la performance et l’épanouissement de leurs collaborateurs et de leur entreprise.

Vous pouvez découvrir dans les menus de ce site ceux que j’ai sélectionnés pour leur pertinence, leur fiabilité et la manière dont ils se complètent : Hogan ou TalentQ, 360° HayGroup, Hogan ou Barrett, Cultural Transformation Tools (Barrett)

Article Robert Hogan – Six lessons on leadership.

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19 octobre 2017, Journée mondiale pour les valeurs

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Le troisième jeudi du mois d’octobre est devenu depuis quelques années, le World Values Day, la Journée Mondiale pour les Valeurs, #worldvaluesday.
Alors simplement, aujourd’hui, téléchargez le document « I value… So I », ou prenez ou une feuille de papier et partagez une valeur qui compte pour vous.

Je vous propose ici quelques pistes de réflexion et d’action concrète dans ces différents articles publiés sur ce site :

Agir sur les valeurs et la culture pour engager les esprits et les cœurs

Les résultats de vos sondages sur l’engagement des employés vous déçoivent ? Vous avez l’impression d’avoir atteint un plateau que vous n’arrivez pas à dépasser ? 

Si l’on considère que l’engagement est défini par « l’extra-mile » que les salariés sont prêts à faire, on entre dans une logique de mouvement. Et, grâce aux neurosciences, nous savons que ce sont les émotions qui nous mettent en mouvement, et que derrière nos émotions se cachent nos besoins fondamentaux et ce à quoi nous accordons de la valeur.
Or aujourd’hui, la majorité des enquêtes d’engagement s’adresse exclusivement à nos esprits, à notre cerveau rationnel, et cette pratique est devenue notre limite.
Mesurons ce qui compte vraiment pour nos collaborateurs, accordons de la place à leurs valeurs et nous pourrons compter sur leur engagement à faire ce qui compte pour l’entreprise.

L’énergie des valeurs partagées

Et si vous mobilisiez l’énergie créée par des valeurs partagées ?

Valeurs partagées au sein de l’entreprise...savez-vous si vos collaborateurs partagent vraiment les valeurs affichées dans votre espace d’accueil, avez-vous mesuré si ces valeurs résonnaient avec les leurs, avec ce qui compte vraiment pour eux ? Savez-vous vous appuyer sur les valeurs de vos équipes pour développer l’engagement ?
Valeurs partagées au sein de votre équipe de Direction…. Et si le manque d’empressement à mettre en œuvre des décisions pourtant prises ensemble, si les conflits latents… étaient tout simplement des conflits de valeurs ?
Vous avez mis l’innovation en avant pour le futur de votre entreprise, et pourtant, rien ne bouge, ou si peu par rapport aux efforts déployés. Avez-vous mesuré combien de vos leaders avaient dans leur valeurs personnelles, dans leurs motivations profondes des valeurs d’innovation (innovation, créativité, curiosité, être à l’aise avec l’incertitude, initiative, prise de risques…) ?
Avez-vous pris conscience du poids des valeurs anciennes enkystées dans vos procédures et vos systèmes d’information ?
Valeurs partagées avec vous-même… et au fait, depuis quand n’avez-vous pas fait le point sur les valeurs qui vous animent ? Et savez-vous quelles sont celles de ces valeurs perçues par votre entourage ?

S’appuyer sur un leadership authentique, développer l’engagement de tous, renforcer l’énergie partout dans votre entreprise… c’est possible en vous appuyant sur des valeurs partagées à tous les niveaux.

Les leaders que vous recrutez ont-ils le fit culturel avec vos équipes ?

De nombreuses études montrent un taux d’échec des leaders au plus haut niveau supérieur à 50%, et pourtant les processus de sélection ou de promotion sont lourds et couteux. Que se passe-t-il ?

Les auteurs de l’article ci-dessous* mettent en avant le peu de capacité qu’ont les entreprises à valider que les valeurs qui animent le futur leader sont bien en phase avec celles de l’entreprise et de leur propre équipe.

Peu de capacité, voire même absence de prise en compte de ce facteur essentiel au succès. Or les motivations et valeurs du leader vont impacter la manière dont il vit son job, pose les priorités, juge ce qui est efficace et acceptable… et la culture qu’il crée de fait autour de lui. La suite Hogan Assessment permet de faire ce repérage.

Ils pointent aussi  l’illusion dans laquelle les entreprises sont des vraies caractéristiques de leur culture. Nombre d’entre elles en sont restées à un simple affichage des valeurs définies par l’équipe dirigeante : innovation, focus clients, performance, diversité… sans avoir une réelle conscience de ce qu’est la culture actuelle. Ils proposent donc de faire ce deuxième repérage.

Sur ces enjeux de fit culturel et de transformation, nous savons mesurer aujourd’hui les valeurs qui comptent personnellement pour nos collaborateurs, comme celles qu’ils voient à l’œuvre dans l’entreprise et celles qu’ils jugent importantes pour l’avenir de leur société, grâce aux Cultural Transformation Tools du Barrett Values Centrer.

Dès lors, nous pouvons associer ces différents outils d’évaluation et de transformation pour construire la cohérence le leader avec son job, son équipe et son entreprise.

Les valeurs partagées, un puissant levier pour déployer une transformation culturelle

Les valeurs partagées, un solide atout pour le leader RH

L’entreprise inspirée par les valeurs

 

 

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Quels leaders pour quelle culture d’entreprise ?

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De nombreuses études montrent un taux d’échec des leaders au plus haut niveau supérieur à 50%, et pourtant les processus de sélection ou de promotion sont lourds et couteux. Que se passe-t-il ?

Les auteurs de l’article ci-dessous* reconnaissent que, même si nous préférons encore souvent l’intuition aux approches plus scientifiques, nous savons évaluer les compétences, les talents nécessaires au job, et le potentiel « métier », mais ils mettent en avant le peu de capacité qu’ont les entreprises à valider que les valeurs qui animent le futur leader sont bien en phase avec celles de l’entreprise et de leur propre équipe.

Peu de capacité, voire même absence de prise en compte de ce facteur essentiel au succès. Or les motivations et valeurs du leader vont impacter la manière dont il vit son job, pose les priorités, juge ce qui est efficace et acceptable…  et la culture qu’il crée de fait autour de lui.

Et quand bien même ce repérage des motivations et valeurs serait effectif (merci à la suite Hogan Assessement) ils pointent l’illusion dans laquelle les entreprises sont des vraies caractéristiques de leur culture. Nombre d’entre elles en sont restées à un simple affichage des valeurs définies par l’équipe dirigeante : innovation, focus clients, performance, diversité… sans avoir une réelle conscience de ce qu’est la culture actuelle. Ils proposent donc de faire ce deuxième repérage.

Ils rappellent enfin que toute transformation culturelle est longue et semée d’embuches, voire même dangereuse si elle est menée tambour battant.

Ils indiquent en conclusion, que si quelques leaders seront capables de s’adapter à des contextes divers, tous ne le sont pas et ils concluent que bien souvent « les performances passées ne préjugent pas des performances futures » et que valider le fit culturel est aussi essentiel qu’évaluer les talents.

Sur ces enjeux de fit culturel et de transformation, j’ajoute que nous savons mesurer aujourd’hui les valeurs qui comptent personnellement pour nos collaborateurs, comme celles qu’ils voient à l’œuvre dans l’entreprise et celles qu’ils jugent importantes pour l’avenir de leur société, grâce aux Cultural Transformation Tools du Barrett Values Centrer.

Dès lors, nous pouvons associer ces différents outils d’évaluation et de transformation pour construire la cohérence du leader avec son job, son équipe et son entreprise.

*When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In
This article was originally published by the Harvard Business Review on June 14, 2017 and was authored by Tomas Chamorro-Premuzic and Clarke Murphy.

 

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L’énergie des valeurs partagées

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Dans une semaine, ce sera la Journée Mondiale pour les Valeurs et je voudrais mettre l’accent cette année sur cette énergie créée par les valeurs partagées, énergie que je propose aux dirigeants et équipes que j’accompagne.

Valeurs partagées au sein de l’entreprise...savez-vous si vos collaborateurs partagent vraiment les valeurs affichées dans votre espace d’accueil ou votre site Web… vous avez peut-être mesuré s’ils les observaient, s’ils les vivaient, mais avez-vous mesuré si ces valeurs résonnaient avec les leurs, avec ce qui compte vraiment pour eux ?
Pour découvrir ce qui compte pour vos collaborateurs, ce qu’ils vivent au quotidien et ce qu’ils pensent important pour plus de performance pour eux et pour l’entreprise, tournez-vous vers les outils Cultural Transformation Tools.
Et pour créer vraiment l’engagement, appuyez-vous sur leurs valeurs, ce sont elles qui les mettront en mouvement pour parcourir ce fameux « extra-mile » qui nous tient à cœur.

Valeurs partagées au sein de votre équipe de Direction….ce qui vaut pour vos salariés, vaut bien sûr pour votre cercle proche. Et si le manque d’empressement à mettre en œuvre des décisions pourtant prises ensemble, si les conflits latents… étaient tout simplement des conflits de valeurs ?
Un exemple pris parmi d’autres. Comme nombre d’entreprises, vous avez mis l’innovation en avant pour le futur de votre entreprise. Personne ne peut aller contre ce mouvement général. Et pourtant, rien ne bouge, ou si peu par rapport aux efforts déployés. Avez-vous mesuré combien de vos leaders avaient parmi leurs valeurs personnelles, dans leurs motivations profondes des valeurs d’innovation (innovation, créativité, curiosité, être à l’aise avec l’incertitude, initiative, prise de risques…) ? Avez-vous pris conscience du poids des valeurs anciennes enkystées dans vos procédures et vos systèmes d’information ? Ce sont celles des leaders qui vous ont précédé qui continuent d’être à l’œuvre si vous n’avez pas pris la peine de revisiter vos systèmes.
Les outils d’assessment Hogan vous permettront d’évaluer ce qui motive vraiment votre équipe et d’agir concrètement pour faire avancer les valeurs qui comptent.

Valeurs partagées avec vous-même… jeudi prochain vous pourrez écrire… « I value… so I…. »
Mais en fait, depuis quand n’avez-vous pas fait le point sur ce qui compte vraiment pour vous… et sur ce que vous faites de ces valeurs que vous citez. Quelles sont les valeurs qui vous animent ? Vous pouvez réfléchir à ce sujet avec les outils Barrett, vous pouvez répondre en ligne à ce questionnaire (gratuit et sans engagement) ou Hogan.
Et vous avez compris que les valeurs que vous montrez à votre entourage seront perçues comme celles qui comptent pour vous. Mais savez-vous quelles sont ces valeurs perçues par votre entourage ? Je vous suggère le 360° proposé par le Barrett Values Centre.

S’appuyer sur un leadership authentique, développer l’engagement de tous, renforcer l’énergie partout dans votre entreprise… c’est possible en vous appuyant sur des valeurs partagées à tous les niveaux, un beau programme que de nombreuses entreprises ont déployé de par le monde… et plus près de nous, en France.

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En direct de Montréal, agir sur les valeurs et la culture pour engager les esprits et les coeurs

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Les résultats de vos sondages sur l’engagement des employés vous déçoivent ? Vous avez l’impression d’avoir atteint un plateau que vous n’arrivez pas à dépasser ? 

L’engagement, c’est le thème de l’atelier que je viens d’animer ici à Montréal, dans le cadre du Congrès RH.
Si l’on considère que l’engagement est défini par « l’extra-mile » que les salariés sont prêts à faire, on entre dans une logique de mouvement.
Et, grâce aux neurosciences, nous savons que ce sont les émotions qui nous mettent en mouvement, et que derrière nos émotions se cachent nos besoins fondamentaux et ce à quoi nous accordons de la valeur.
Or aujourd’hui, la majorité des enquêtes d’engagement s’adresse exclusivement à nos esprits, à notre cerveau rationnel, et cette pratique est devenue notre limite.
Mesurons ce qui compte vraiment pour nos collaborateurs, accordons de la place à leurs valeurs et nous pourrons compter sur leur engagement à faire ce qui compte pour l’entreprise.

C’est ce que montre Richard Barrett dans son livre L’entreprise inspirée par les valeurs  – Page 62 -(deboeck superieur – 2016)

Le graphique suivant (figure 2.1) illustre la relation entre l’entropie culturelle et l’engagement des salariés mesurée dans 163 organisations en Australie et en Nouvelle Zélande dans un projet de recherche conjoint réalisé par Barrett Values Centre et Hewitt Associates en juin 2008. Les résultats de cette étude montrent que l’entropie culturelle et l’engagement des salariés sont en forte corrélation négative : les entreprises avec une entropie culturelle faible connaissent un fort engagement des salariés alors que les entreprises avec une entropie culturelle élevée ont un engagement faible des salariés.

 

Une autre approche du sujet par les neurosciences grâce à Bernadette Lecerf-Thomas,

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Aller plus loin, au Congrès RH de Montréal dans 3 semaines

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J’aurai à nouveau le plaisir dans 3 semaines de participer et d’intervenir au Congrès RH de l’Ordre CRHA à Montréal, les 26 et 27 septembre.

Cette année le Congrès nous invite à « Aller plus loin », à nous mettre en action, à nous mettre en route… chacun, ensemble, dans notre environnement… ouvrir de nouvelles voies pour soi et pour les autres. N’est-ce pas là l’une de nos responsabilités de dirigeant et de leader RH ?

Plaisir de participer aux conférences et ateliers et d’en revenir avec de nouvelles pistes, alliant la théorie et l’opérationnel… au programme « réinventer les organisations, vers de communautés de travail inspirées » (par Frederic Laloux), « vers l’influence durable » (animé par Isabelle Lord), l’agilité organisationnelle, le leadership et la prise de risque, le management et l’empathie, la transformation et la culture de travail… sans oublier le digital et le rôle RH (par John Bersin)

Plaisir d’animer deux tables de discussions sur les sujets qui me passionnent et qui sont aujourd’hui au coeur de mes activités.

Agir sur les valeurs et la culture pour engager les esprits et les cœurs

Dans un monde volatile, complexe et changeant, vous vous attachez à développer l’engagement de vos employés. Vous mobilisez votre énergie, celle de vos gestionnaires et consacrez d’importantes ressources à vos programmes. Les résultats de vos sondages sur l’engagement des employés vous déçoivent-ils? Avez-vous l’impression d’avoir atteint un plateau que vous n’arrivez pas à dépasser? Quels sont les indicateurs de santé organisationnelle prédictifs d’engagement? Comment la culture peut-elle contribuer à créer une force de travail résiliente et qui réussit à rendre l’organisation performante? Concrètement, par où commencer? Vous obtiendrez des éléments de réponse à ces questions en prenant part à une discussion passionnante! Vous repartirez énergisé et inspiré à agir sur la culture et les valeurs de votre organisation.

Les neurosciences : comprendre pour agir en tant que leader RH

Les neurosciences ont longtemps été l’apanage des spécialistes, mais ces connaissances pluridisciplinaires méritent que les leaders RH s’en saisissent pour renouveler leur pratique. Les neurosciences permettent aujourd’hui d’expliquer de manière scientifique nombre de nos observations et propositions. Elles renouvellent les approches d’apprentissage (apprendre et désapprendre), de transformation (routines et nouveautés), d’intelligence collective (activer les talents) et d’agilité décisionnelle (prise de conscience des biais, ouverture des perceptions et décisions de rupture). Les neurosciences vous intriguent ou vous passionnent ? Venez en discuter avec nous, vous repartirez avec de l’inspiration sur de nouvelles approches pour l’intelligence collective et l’agilité décisionnelle.

Plaisir enfin de retrouver les congressistes que je côtoie depuis 8 ans et de terminer par une ballade dans les forêts québécoises…. et cette année nous irons plus loin !

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L’agilité décisionnelle avec les neurosciences – Un nouveau cycle d’ateliers démarre le 9 octobre 2017

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L’agilité décisionnelle, nouvelle compétence pour les dirigeants, DRH, acteurs des transformations, coachs et consultants est devenue incontournable.
L’agilité vous connaissez, c’est ce mélange de souplesse, d’adaptabilité, d’intelligence collective… que l’on a d’abord vu éclore dans les projets « agiles ».
Pourquoi associer agilité et décision ? Nous avons tous fait le constat que malgré des envies et des ambitions fortes de changement, nos entreprises sont le plus souvent engoncées dans des pratiques et comportements organisationnels dont elles aimeraient se débarrasser.

J’ai construit avec Bernadette Lecerf-Thomas, spécialiste des neurosciences appliquées au management une série de cinq ateliers pour faire le lien entre les nouvelles connaissances issues de neurosciences et cette agilité indispensable aux personnes et aux organisations. Je les co-animerai avec des coachs-consultants formés comme moi par Bernadette.

Au programme le point sur les connaissances, les échanges et partages d’expérience avec les participants et animateurs.

Le prochain cycle démarre le 9 octobre 2017 et se terminera le 29 janvier 2018.

Pour en savoir plus.

Pour s’inscrire ou se renseigner : brigitte.dubreucq@coherens.com ou 06 07 31 42 77

Et vous, comment développez-vous votre agilité ?

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Golf, faire un Sudoku entre deux seaux de balles

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Un intéressant article paru dans la revue Cerveau et Psycho et en accès libre sur le site de ses auteurs, nous rapporte quelques études intéressantes sur l’apprentissage, quand cet apprentissage fait appel à la mémoire procédurale.

En simplifiant, notre mémoire est constituée de deux formes de mémoire : la mémoire déclarative et la mémoire procédurale.

La mémoire déclarative est la mémoire des faits,  celle des évènements et du langage qui aide à la constitution des souvenirs. La mémoire procédurale, quant à elle,  permet de façon inconsciente l’apprentissage des procédures motrices (les gestes) mais aussi des procédures perceptives ou cognitives… C’est la mémoire des savoir-faire, celle qui nous permet de faire du vélo… même quand nous n’en avons pas fait depuis longtemps.

Revenons à notre article…

Pour reconnaitre les vins, comme pour mémoriser les bons gestes du golf, c’est la mémoire procédurale qui est la plus importante, celle qui permet de progressivement ajuster et « ancrer » la bonne perception et le bon geste.

Dans cet article plusieurs expériences démontrent que quand nous ne sommes pas experts du domaine, le « commentaire verbal » que nous faisons de nos apprentissages est contre-productif. Il vaut mieux passer à autre chose et laisser la mémoire procédurale jouer son rôle, simplement. Le risque sinon est de troubler par le « verbal » la mémoire perceptive et procédurale.

Bref, amis du TGE* qui vous entrainez dur pour battre les équipes amies, entre deux seaux de balles, entre deux séries de putt…. ne vous prenez pas la tête.

Et quand vous serez revenus au bureau, pensez-y… car le conseil est transposable à tous nos « gestes » professionnels, et notamment ceux du management et du leadership.

*Tournoi des Grandes Ecoles (golf)

 

Première publication en mai 2013

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