![\"\"](\"http:\/\/www.coherens.com\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/Leader-failure-150x150.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
De nombreuses \u00e9tudes montrent un taux d\u2019\u00e9chec des leaders au plus haut niveau sup\u00e9rieur \u00e0 50%, et pourtant les processus de s\u00e9lection ou de promotion sont lourds et couteux. Que se passe-t-il\u00a0?<\/p>\n
Les auteurs de l\u2019article ci-dessous* reconnaissent que, m\u00eame si nous pr\u00e9f\u00e9rons encore souvent l\u2019intuition aux approches plus scientifiques, nous savons \u00e9valuer les comp\u00e9tences, les talents n\u00e9cessaires au job, et le potentiel \u00ab\u00a0m\u00e9tier\u00a0\u00bb, mais ils mettent en avant le peu de capacit\u00e9 qu\u2019ont les entreprises \u00e0 valider que les valeurs qui animent le futur leader sont bien en phase avec celles de l\u2019entreprise et de leur propre \u00e9quipe.<\/p>\n
Peu de capacit\u00e9, voire m\u00eame absence de prise en compte de ce facteur essentiel au succ\u00e8s. Or les motivations et valeurs du leader vont impacter la mani\u00e8re dont il vit son job, pose les priorit\u00e9s, juge ce qui est efficace et acceptable…\u00a0 et la culture qu\u2019il cr\u00e9e de fait autour de lui.<\/p>\n
Et quand bien m\u00eame ce rep\u00e9rage des motivations et valeurs serait effectif (merci \u00e0 la suite Hogan Assessement)<\/a> ils pointent l\u2019illusion dans laquelle les entreprises sont des vraies caract\u00e9ristiques de leur culture. Nombre d\u2019entre elles en sont rest\u00e9es \u00e0 un simple affichage des valeurs d\u00e9finies par l\u2019\u00e9quipe dirigeante\u00a0: innovation, focus clients, performance, diversit\u00e9\u2026 sans avoir une r\u00e9elle conscience de ce qu\u2019est\u00a0la culture actuelle. Ils proposent donc de faire ce deuxi\u00e8me rep\u00e9rage.<\/p>\n Ils rappellent enfin que toute transformation culturelle est longue et sem\u00e9e d\u2019embuches, voire m\u00eame dangereuse si elle est men\u00e9e tambour battant.<\/p>\n Ils indiquent en conclusion, que si quelques leaders seront capables de s\u2019adapter \u00e0 des contextes divers, tous ne le sont pas et ils concluent que bien souvent \u00ab\u00a0les performances pass\u00e9es ne pr\u00e9jugent pas des performances futures\u00a0\u00bb<\/a> et que valider le fit culturel est aussi essentiel qu\u2019\u00e9valuer les talents.<\/p>\n Sur ces enjeux de fit culturel et de transformation, j\u2019ajoute que nous savons mesurer aujourd\u2019hui les valeurs qui comptent personnellement pour nos collaborateurs, comme celles qu\u2019ils voient \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans l\u2019entreprise et celles qu\u2019ils jugent importantes pour l\u2019avenir de leur soci\u00e9t\u00e9, gr\u00e2ce aux Cultural Transformation Tools du Barrett Values Centrer.<\/a><\/em><\/p>\n D\u00e8s lors, nous pouvons associer ces diff\u00e9rents outils d\u2019\u00e9valuation et de transformation pour construire la coh\u00e9rence du leader avec son job, son \u00e9quipe et son entreprise.<\/em><\/p>\n *When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In<\/a> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De nombreuses \u00e9tudes montrent un taux d\u2019\u00e9chec des leaders au plus haut niveau sup\u00e9rieur \u00e0 50%, et pourtant les processus de s\u00e9lection ou de promotion sont lourds et couteux. Que se passe-t-il\u00a0? Les auteurs de l\u2019article ci-dessous* reconnaissent que, m\u00eame si nous pr\u00e9f\u00e9rons encore souvent l\u2019intuition aux approches plus scientifiques, nous savons \u00e9valuer les comp\u00e9tences, … <\/p>\n
\n<\/strong>This article was originally published<\/em><\/a> by the Harvard Business Review on June 14, 2017 and was authored by Tomas Chamorro-Premuzic and Clarke Murphy.<\/em><\/p>\n