{"id":252,"date":"2012-11-20T21:34:52","date_gmt":"2012-11-20T20:34:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.coherens.com\/site\/?p=252"},"modified":"2016-04-13T22:50:10","modified_gmt":"2016-04-13T21:50:10","slug":"ou-lon-parle-de-gouvernance-humaine","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.coherens.com\/index.php\/2012\/11\/20\/ou-lon-parle-de-gouvernance-humaine\/","title":{"rendered":"O\u00f9 l’on parle de Gouvernance humaine"},"content":{"rendered":"

Dans la suite du dossier sur la Gouvernance Humaine publi\u00e9 par la Revue Personnel<\/a>\u00a0sous la \u00ab\u00a0gouvernance\u00a0\u00bb de Jean-Michel Garrigues, se tient ce soir un colloque sur le m\u00eame th\u00e8me, autour des principaux contributeurs du dossier.<\/p>\n

Je profite de cette occasion pour publier ici, in extenso, l\u2019article que j\u2019avais r\u00e9dig\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9poque, en accompagnement de celui propos\u00e9 par Jean-Paul Bailly (La Poste).<\/p>\n

La gouvernance humaine, ou l\u2019entreprise comme syst\u00e8me vivant.<\/h1>\n

Bien s\u00fbr, le terme de gouvernance nous m\u00e8ne naturellement vers celui de gouvernail, de gouvernement et les plus hautes instances de l\u2019entreprise. Mais ce que j\u2019aime particuli\u00e8rement dans ce mot, c\u2019est qu\u2019il partage sa racine grecque avec \u00ab cybern\u00e9tique \u00bb et se tourne d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment vers les enjeux de la syst\u00e9mique. Si vous lui accolez l\u2019adjectif \u00abhumaine\u00bb, comme nous le propose la revue Personnel, alors nous voil\u00e0 dans le monde du vivant\u2026 Nous sommes revenus aux sources de l\u2019entreprise comme aventure humaine, autour d\u2019un produit ou d\u2019une id\u00e9e,\u00a0 n\u00e9cessitant d\u2019associer au capital financier ce que l\u2019on appellerait aujourd\u2019hui le capital humain, avec ses envies, ses comp\u00e9tences et son engagement.<\/p>\n

Une solide culture d\u2019entreprise comme atout<\/strong><\/p>\n

Dans son article, Jean-Paul Bailly met d\u2019abord l\u2019accent sur la culture de l\u2019entreprise, culture solidement ancr\u00e9e et sur lequel il s\u2019appuie pour transformer La Poste. Il est pertinent d\u2019interroger la culture avant d\u2019envisager une transformation, non pour renoncer, mais pour concr\u00e9tiser autrement dans le quotidien et le futur cette culture qui fournit ses racines au changement.<\/p>\n

Il en mentionne les trois piliers : l\u2019attachement \u00e0 l\u2019entreprise, l\u2019esprit de service et la confiance partag\u00e9e. Et nous pouvons deviner comment ces piliers culturels se concr\u00e9tisent dans cette nouvelle entreprise en cours de construction.<\/p>\n

Comment l\u2019attachement perdure-t-il malgr\u00e9 toutes ces transformations ? Perdure-t-il par la marque, les instances de d\u00e9cision, les instances sociales ?<\/p>\n

Quelles sont les nouvelles fiert\u00e9s professionnelles qui concr\u00e9tisent l\u2019esprit de service ? Comme le dit justement Jean-Paul Bailly, La Poste est pass\u00e9e d\u2019une \u00e8re industrielle avec un travail physique et mat\u00e9riel port\u00e9 vers le client final \u00e0 un monde de relations dont l\u2019initiateur est le client nomade voire infid\u00e8le. Nouveaux points de rep\u00e8res, nouveaux gestes professionnels, nouvelles aires d\u2019autonomie et de responsabilit\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est cet esprit de service qui alimente la confiance r\u00e9ciproque entre salari\u00e9s et clients.<\/p>\n

Une culture d\u2019entreprise solide et coh\u00e9rente, est une force sur laquelle on peut s\u2019appuyer pour construire de nouveaux points de rep\u00e8res.<\/p>\n

Une strat\u00e9gie qui implique une transformation en profondeur.<\/strong><\/p>\n

A l\u2019oppos\u00e9 de la culture qui s\u2019ancre dans le pass\u00e9 pour aboutir au pr\u00e9sent, la strat\u00e9gie nous projette dans le futur. Jean-Paul Bailly nous explique que la Poste, contrairement \u00e0 sa concurrente allemande a choisi une strat\u00e9gie qui privil\u00e9gie l\u2019emploi. C\u2019est une d\u00e9cision responsable, qui emm\u00e8ne l\u2019entreprise dans de nouveaux m\u00e9tiers et dans une transformation en profondeur. Transformation qui, m\u00eame accept\u00e9e, voire souhait\u00e9e va mettre en tension les personnes et les \u00e9quipes vu l\u2019ampleur des changements dans le quotidien du travail.<\/p>\n

Le management de proximit\u00e9, au c\u0153ur des transformations.<\/strong><\/p>\n

Dans ce contexte, il est normal de mettre en avant les managers et le management de proximit\u00e9, qui repr\u00e9sente d\u2019une certaine mani\u00e8re la partie visible de cette gouvernance humaine.<\/p>\n

Associer les managers \u00e0 la construction de l\u2019identit\u00e9 manag\u00e9riale, leur permettre d\u2019imaginer les gestes manag\u00e9riaux concrets dans ce nouveau contexte et de s\u2019y pr\u00e9parer, les amener \u00e0\u00a0 associer cette vision du management aux nouvelles attentes des salari\u00e9s de l\u2019entreprise dans leur nouveau contexte\u2026 C\u2019est leur permettre de mettre en \u0153uvre pour eux-m\u00eames ces transformations indispensables.<\/p>\n

Eux aussi n\u00e9cessitent Sens, Soutien et Suivi pour assumer ces changements en conjuguant\u00a0 les huit comp\u00e9tences que leur demande Jean-Paul Bailly.<\/p>\n

Un r\u00e9el enjeu o\u00f9 la gouvernance humaine rejoint le gouvernement d\u2019entreprise.<\/p>\n

Brigitte Dubreucq
\nPr\u00e9sidente du Groupement HEC, Management et Ressources Humaines<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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